Según la encuesta OSH Pulse de 2022, solo el 5 % de los trabajadores utiliza máquinas de inteligencia artificial y apenas un 3 % trabaja con cobots. Aun así, el miedo a perder el empleo ya aparece asociado a la depresión, la ansiedad y el agotamiento emocional. Y eso produce una paradoja: la tecnología todavía no ha llegado del todo, pero la angustia sí. ¿Qué pasará cuando llegue? Los inversores también piden recortar plantilla. La realidad, sin embargo, es más terca que las hojas de cálculo: si una herramienta ahorra el 20 % del tiempo de un director de escuela, no podemos despedir a un 20 % de director.
Seamos justos y reconozcamos primero lo que se ha ganado. La robótica avanzada y la IA hacen tareas con una precisión y una resistencia envidiables. Nos quitan de encima los trabajos más peligrosos y nos dejan, al menos en teoría, más tiempo para aprender y crear. Hay docentes que dicen preparar las clases con menos carga. En los hospitales se aligera la burocracia. Y los programadores con menos experiencia avanzan más rápido gracias a GitHub Copilot. Hasta aquí, la promesa del progreso se cumple.
El problema es la letra pequeña. El riesgo que más se repite en los estudios de casos no es el despido, sino la sobrecarga cognitiva: tener que vigilar sistemas complejos e interactuar con ellos. Bakker y sus coautores lo llaman sustitución de demandas. La máquina se queda con la tarea rutinaria y el tiempo que se libera se llena con trabajo más exigente. En un almacén, por ejemplo, los operarios acabaron recogiendo las «tareas sobrantes» que el robot no sabía resolver. Hay más datos poco tranquilizadores. Unos desarrolladores experimentados tardaron un 19 % más en hacer el mismo trabajo cuando usaban herramientas de IA, quizá porque dedicaban más tiempo a revisar los resultados. Prometieron un asistente y, en algunos casos, nos han dado un autómata al que corregir sin descanso.
Detrás de todo esto hay un malestar menos visible. Los sistemas inteligentes suelen subir las expectativas de productividad y marcan el ritmo y el método de trabajo. El resultado es estrés, desmotivación e insatisfacción. La vigilancia digital, por su parte, alimenta la desconfianza y la preocupación por la privacidad. Cuando la gestión algorítmica es opaca, aparece además una sensación de injusticia difícil de combatir. Los datos sobre Estados Unidos lo confirman: al menos la mitad de los grandes empleadores ya recoge información de sus trabajadores, desde correos y conversaciones hasta la postura corporal o el tono de voz. Muchas de esas herramientas ni siquiera han sido validadas. ¿Aceptaríamos de un jefe humano lo que toleramos de un software?
La transformación también llega a los equipos y al liderazgo. Varios estudios señalan que, cuando la tecnología reduce las interacciones personales, se resienten la cohesión del grupo y la salud mental. Las investigaciones recogidas por Bakker et al. relacionan un trato más frecuente con agentes de IA con más soledad y más alienación en el trabajo. En un experimento, la llegada al equipo de un agente que jugaba mejor que los humanos hizo bajar el rendimiento por problemas de coordinación. Otro estudio muestra que, cuando la IA asume tareas de gestión, la motivación prosocial de quienes la usan disminuye. Lo curioso es que la inseguridad se contagia de arriba abajo: los empleados se sienten más amenazados cuando creen que sus propios jefes temen perder el puesto por culpa de la IA. También el remedio pasa por el liderazgo. Los estilos de coaching, de empoderamiento y de servicio amortiguan los efectos dañinos de la adopción de la IA.
Queda la tensión más profunda, la que enfrenta la productividad con la identidad profesional. La automatización convierte el trabajo manual en tareas de supervisión, y eso trae descualificación e incertidumbre. En radiología, la IA ya ofrece diagnósticos preliminares que reducen la participación del profesional en el proceso. Algo parecido preocupa en farmacia y enfermería por la pérdida de oportunidades de desarrollo. Cappelli advierte que, cuando la IA se queda con las tareas más interesantes, el trabajo se reduce a comprobar y evaluar. El trabajo de oficina empieza entonces a parecerse a una cadena de montaje. ¿Qué queda del oficio cuando su parte más noble se delega? Hay otro dato que inquieta: entre los consultores estudiados, una minoría considerable cedió por completo la resolución de problemas a la IA y no desarrolló ninguna habilidad.
Conviene no caer en el fatalismo. La conclusión que más se repite en los estudios recientes es que ningún resultado es inevitable: lo que decide los efectos es la gestión y la regulación que se elijan. Las empresas que forman a fondo a su personal y lo implican en las decisiones se adaptan mejor y evitan la sobrecarga y la inseguridad. Así lo muestran los casos de los robots colaborativos en Portugal y de la IA en Alemania. Bakker et al. van más lejos: la respuesta por defecto no debería ser «más formación», sino reajustar las demandas y los recursos del puesto de trabajo concreto. Mientras tanto, la normativa vigente, con la Directiva marco 89/391/CEE a la cabeza, no aborda de forma específica estos nuevos riesgos. Y el derecho a la desconexión sigue siendo una reivindicación más que una costumbre.
Al final, la pregunta no es si las máquinas trabajarán por nosotros, sino quién se queda con lo que producen. Los propios autores recuerdan que los trabajadores no han participado en las ganancias de productividad de las últimas décadas. Recuerdan también que su capacidad de negociación es débil. Pensar la IA como un rediseño del trabajo, y no como un simple añadido técnico, nos obliga a todos: empresas, legisladores, trabajadores, y a cada uno de nosotros, cuando abrimos cada mañana la pantalla.
Así pues, el debate está servido.
